众所周知，一个拌合站产品质量的好坏，利润的大小都与项目的效益息息相关，因此，拌合站的承包及管理模式就尤为重要，下面就此问题谈点想法。
拌合站管理现状：
新上项目的拌合站建设，包含设备采购、安装调试及场地建设等均由项目部负责，但建成后却承包给施工队管理，自己建的拌合站却变成由别人说了算，用项目提供的设备赚项目的钱。
存在问题：
经审计检查多个项目了解，这种承包给施工队管理的模式下，项目部对拌合站的管理相对弱化，对拌合站的核算也不能及时、准确，主要表现在以下几个方面：
一是对混凝土原材料的收发无法有效控制，虽规定现场收发料人由项目人员当场签字，但实际上当场签字的多为施工队代签，热电偶项目人员在此之后补签，形成管理漏洞，造成效益流失；
二是无法从根本上防止拌合站施工队倒卖混凝土的现象；
三是易使项目部受制于拌合站承包单位，造成管理被动的局面，如在工程末期，现场剩余工程所需混凝土量不多的时候，拌合站施工队感觉利润不多，易出现怠工、慢工现象，或因既定的盈利点未到，以停工、罢工来要挟项目部，寻求补偿等情况。
以上种种不仅给单位造成效益上的流失，同时也影响到现场正常施工、整体工期进度，乃至影响到我们在业主面前的信誉及企业的外在形象等。
提出建议：
拌合站整体已由我们自购、自建了，为什么不能由我们自己的人员去管理呢。为此建议在新上场项目中选择数个拌合站，根据其设计拌合方量，对自管及他管两种管理模式下的效益情况进行评估，做出经济比选，择优各选取一个拌合站，并在项目完工后，根据实际拌合方量，核算两种管理模式下的终效益情况，对比其初评估指标，看自管模式是否对项目的效益起到促进作用。
自管模式下，要求拌合站管理人员均为项目的正式职工，其余技术工人选取蓝领或临时人员，按岗位制定工资标准，并可根据拌合站的终节超、盈亏，对比评估指标对自管人员兑现奖励。或利用现有的设备租赁公司，拓宽经营业务，成立专业化的拌合站架子队。
